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天禧娱乐手机版 宁高宁湖畔大学授课:“局”和“组织”,综合到一起就是领导者

发布时间:2020-01-09 10:01:54 |

天禧娱乐手机版 宁高宁湖畔大学授课:“局”和“组织”,综合到一起就是领导者

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题图:中化集团董事长 宁高宁

中化集团董事长宁高宁应邀来到湖畔大学进行授课。湖畔大学由九名企业家和著名学者共同发起创办,目标学员为创业3年以上的企业决策者,第一任校长马云。

在授课现场,宁高宁董事长就一名企业领导者应该具备的“局”和“组织”两方面素质作了系统阐释,并和学员就国有企业、领导力等话题进行了互动交流。

经授权转载

来 源 / 中化集团

今天,我抱着非常好奇的心情来到湖畔大学。马云和我说这个事儿的时候还给我看了学员名单,说都是企业的高级管理者,而且都是身处快速发展阶段的企业。

第一个话题:关于“局”。

中国有几个字非常有意思,它代表了非常多的含义,多到可以解释很多事情。比如说“度”,它是所有矛盾的整合、所有争论的开始,但是英文里“degree”这个词就不能很准地阐释中国的“度”;再比如说“正”,正义、正向、正直,有非常多的含义;“心”英文说heart,也不能涵盖中文说的心理、心灵、心态。为什么一本英文书翻译成中文会短了许多,因为中国字非常深刻。

今天说说“局”这个字。局的概念可以用到很多地方,这个世界就是由不同变量、不同因素组合成大大小小不同的局,每个人都在制造各种因素组合的局面。比如创业,不管你是做一个什么样的公司,如果大家对你这个品牌、产品有了信任,形成客户基础,甚至形成客户忠诚,实际上这背后是大量的因素形成了一个局。

中国人用“局”字描绘了很多事情,比如中国人讲棋局、饭局、布局、格局、骗局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、赌局、战局、危局、变局、胜局、败局,什么都有,原来中国人把很多事情都放在局里看,这就是中国传统智慧的唯物辩证法,把“局”变成了一种系统性的思考,而不是只看表面现象和冰山一角。

局代表了多种元素的系统性组合。现在每个企业都在讲创新,如果你把创新行为只当作要搞一个新产品、搞一个研发、增加一下研发投入,你是做不来的。因为创新也是局的概念,它必须是对整个公司从文化、信仰开始转变,才能把这个局面改过来。你想研发做这个东西,如果组织没有改变,这个企业是变不了的,你调动不了资源,也集中不了资源。所以我们讲创新,就是讲从根本上改变一个企业。在老企业、新企业都有这个问题,真正转变一个战略,绝对不是说我们投资某一项业务就把战略转变了,这一定是会留下隐患的。

再一个是调动资源的问题,各种资源集中到一起能不能最后形成一个局面?你要对局势有一定的判断。做任何一个企业都是做一个局,这里一定有精神的、物质的元素在里面。我们带领一个企业往前走,最终企业展现的是这样一个局面:它是多元素组合集中起来,大过单一元素分散或简单组合。“局”不是一个负面的词汇,因为有它你才能有更多的号召力,才能调动更多的资源。

最近一段时间关于中美贸易摩擦的争论很多,我也参加了几次活动,比如清华大学举办的一个国际对话,从美国来了一群著名的人,和我们一起来讨论中美贸易到底是怎么回事。现在看起来就是讲了一个局,中美的两个局到今天走到了一个新的阶段。什么阶段?表面看起来是一个贸易争端和赤字问题。中美贸易到底算什么?我曾问过这些美国人。我说,如果在谈判过程中只谈中美贸易的贸易赤字,这并不难,首先是因为贸易赤字里确实有很多错误的算法,如果单从贸易来看,解决起来也不难,中国可以多买点美国的东西,美国可以多卖点东西给中国,形成贸易上的平衡。是否平衡以后就结束了?不是的,这种局面会继续往前走。

走到第二步是知识产权的问题,这个就更深入一步了。但是这个也可以谈,问题也不大,只要大家按照规矩来就可以了。比如要用这个技术的话必须出钱,对方要是不卖的话,不能去偷、不能去模仿。这也是没有问题的。

但是突然间又出来一个“中国制造2025”,这个局面往前扩展了。中国制造2025和美国有什么关系呢?如果美国人讲中国制造2025要经过美国人同意,中国人是不接受的。但是美国人说,那不行,你们要怎么发展,必须得我同意。我们说那你不是不讲道理吗?!所以美国提出一个词“reciprocal”,对等的。

怎么对等?现在这个局面变得越来越复杂了,是两大局面之间的碰撞,不简单是一个贸易问题。美国说,你要是希望有公平贸易的话,不单单是税率,而是什么都要对等。在你这个国家里,你的财政政策、金融政策、产业政策、企业政策、税务政策都要对等才行,否则没法和你竞争。这个局面就越来越复杂了。

所以对中美贸易摩擦,用一种逻辑的方法分层次来看,是贸易问题、是知识产权问题,还是针对中国制造2025、抑制中国成长的问题?所以中美之间的竞争会是长期性的。

通过这种对局面的分析,如果作为一个预测局势的人,就能够判断哪个因素是重要的,哪个因素是相对次要的,产生什么结果,对未来局势产生什么影响,这是基本的哲学思维,能够带来预见性。全局式的思考和预测是管理者所需要的,否则就没有领导力。组织的天性就是希望一个领导人站出来说明天是什么。你可能说错,当然最好不要说错,但是你必须有大局观思维,形成对问题的多方位分析。

第二个话题:关于组织和人。

说到团队和组织,你们来到马云作为校长的湖畔大学,第一个学的可能就是这个。马云就是塑造组织比较好的一个人。他十年布道,可能头八年只有他一个人信,但他就是不停地说一件事,最后把别人说信了。他创业是怎么成功的?马云说是因为当过老师,老师就是不怕一样的话每天说五遍。这其中塑造组织的能力确实是很厉害的。马云的讲话对组织的塑造、对观念的影响是很大的。

一个组织,首先要尊重物质,但也必须塑造精神。

任何健康的组织都是这样,如果看共产党的历史,拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比,会发现蒋介石只有物质、没有精神,只有琐碎、没有大局,只有压力和牢骚、没有乐观,不太局气。毛主席举重若轻,他也重视物质,但是他更看重精神。我去井冈山学习,说当年毛主席带了一支队伍上山,问战士们山下是什么地方?战士们说,是吉安;再看看?是茨坪;再往前看,战士说看不到了。毛主席说,那不行,要看到全中国、看到全世界。虽然当时饭还吃不饱,但也要看到全世界。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡,文化因素是最好的激励,也是对人塑造最重要的东西。

组织的塑造必须有精神在里面,国企里讲的更多。我要讲激励,更要讲精神。所谓精神,不是虚无缥缈的东西,使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的,最后评价的时候,看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有,又开始了新的循环。人生就是不断追索、探索、循环,这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。精神不是骗人的,不是虚无的,不是拿来做工具用的,你的信仰和你的事业是联系在一起的。

第二,要尊重人性和个体,也要塑造组织性。

人的天性就是爱自由,不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点,这从秩序来讲是好事情,但从创新来讲不一定。在企业里,首先要认为你的每一个员工,一定是一个很美丽的人。所谓美丽,就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。好人是在好的环境中成长起来的,不公平的环境里出不了多少好的人,因为人是有自我反应的,人心是对换的,你对我好,我对你好,这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体,这是最基本的。

另一方面,也要塑造组织性。大家说“江山易改,本性难移”,人是很难改变的,但是组织性是可以改造的,组织的文化是可以塑造的,这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外,同时也能适应组织性,认同组织的统一目标,也有服从性,也有纪律性。尊重个性,也要塑造组织性,在企业管理里这两个要做到平衡。

第三,要尊重教育和培训,也要提高选拔管理者的能力。

每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。我曾讲过一个关于后天和先天的问题,要把一个人培养成领导者,实际是很难的,有天分的人才能成为一个组织的领导者。有的人可能培养不成领导者,但他照样是很有能力、很好的人,可以给组织作出很大贡献,但你不能把他的地方放错了。如果他的天分是一个技术人员,或者是一个喜欢自由创造的人,你让这个人当科学家可以,当校长问题就来了。所以在企业里,经理人应该是选出来的,你必须很好地去度量、选拔、评价,而不是强行培养。

这就是所谓尊重天性,不管大企业、小企业,都要尊重人天生的能力。一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务,选择他会比教育他更重要、更有利。

第四,要给企业管理者更长时间。

企业都有生命周期,两年三年,五年十年,业绩有月报、季报、年报,业绩不好就换人,这是一般的思维。李嘉诚今年退休了,他在公司做了60几年,20岁创立公司,现在90岁了。有哪个企业因为很快换了ceo而获得成功的?不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功?李嘉诚是其中一个例子。还有马士基航运公司,是世界上最好的船公司,之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年,去世那天我刚好在丹麦,整个国家就像出了大事一样,很多人来悼念他;还有巴菲特,还有任正非。这样的例子还有很多,他们都是做了几十年的人,成功的概率也是比较高的。

国企也是一样,需要很长时间去做。作为企业来说,肯定会有人说你老化了、不能创新了,但是反过来讲,有哪些企业因为三年换一个、五年换一个就搞好了?我的感觉,在企业里换一个中层的人,前后就要浪费四年时间。刚任命一个人,你不能第一年就换他。过了一年发现不太行,已经第二年了,不能马上换,要找人,找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。这四年下来,企业没有很大进步,可竞争对手已经走了很远。所以选人很关键,选是第一位的,如果选的过程当中下的力气比较大,他就会是一颗好的种子,这样你给他更多时间去发挥就会好很多。

经理人会有很多种。比如说,有职务型的经理人,因为有了任命,所以就是领导。领导力来自于授权,所以就变成一个领导。这类人往往连看摊都看不住,看摊业务都会往下滑。

还有一类是规则型、纪律型的。他遵守规则纪律,但没有真正的创造性,也没有真正的团队性。这类人能守住摊,但是创造性不强,这样的人放在大企业里可能不错。

第三类人是有目标、有改进,会不断把一个老工厂变成新工厂,不断改善企业的效率、运营系统、营销系统,也不错。

但前面这些人在企业里不能叫创业者,企业真正希望得到的管理者,是有创造性、有战略眼光、有局气、有目标、带团队、有文化塑造力、有人格感染力、同时也有营造健康组织能力的人。

今天我在前面讲了眼界、局面、局势,后面讲了组织,这两个因素加在一起就综合成一个所谓的领导者。“领导力”是什么,就是真正能够审时度势,带好团队、带好组织、发挥每个人积极性,能够设定一个目标,并能够激发大家并去达到这个目标。这对领导者有很高的要求。

有一个词叫“均好性”,现在找一个人也没那么难,但是一定要均好,就是这个人各方面都比较好。比如说这个人融资财务能力特别强,这个人是一个非常好的会计,那么他是不是领导?他是很好的销售员,他是不是领导?他是很好的律师,是不是领导?他是很好的工程师,是不是领导?他什么都不会,能不能当领导?这些都是新的问题。

提问环节

问:问个尖锐的问题,国企能搞好吗?

宁高宁:

我在国企工作30多年,看到了国企的起伏。国企有没有希望,实际上跟中国有没有希望是连在一起的。过去,对国企的评价,对中国的评价,西方经济学家没有一个说对的。为什么?因为事情会变化。

我们生活在这个世界上,不可以说我就要这一段,其他不要;我只要这一个事,其他不要。国企有它的优势,国企的稳定性、系统性、管理严格性还是很强的。老有人问我国企贷款的问题,说国家是不是给国企提供低息贷款?现在从国企自身来讲,已经不是中国的银行给贷款,是国外的银行来抢着给贷款。为什么呢?因为国企整体现金流状况、经营状况,特别是信誉状况,是不错的。国企所提供的东西是国家在过去这么多年来大家看到的东西。比如,高铁是国企做的,航母是国企做的,大桥是国企做的,电力网络、通讯网络都是国企做的。是不是民营企业会做得更好?有可能,但是也有可能做得不好。

当然,国企也有问题。我在国企这么多年,我一点都不会去隐瞒或者是袒护国企,国企一定需要改革,需要深入的改革,改到又有国有企业属性但又更接近市场。我在中化就讲,在国企属性下无限地接近市场。我相信改革会继续,一定会有深度的、各种形式的改革。国企现在也逐步推动混合所有制改革。应该改到什么程度呢?改到能更好地适应市场要求。

在中国改革的过程中,中国人生活水平提高很快,中国从来没有像今天这样接近世界舞台的中央,但中国企业市场化的历史并不长。就像隧道口开进来一辆黑车,你希望它出来变一辆白的,但出来以后没有变成白的,就急了。我希望大家能够以历史的发展的眼光看问题。

问:真正的领导力是什么?

宁高宁:

有很多种形式,没有一个简单的答案。就像健康有各种各样的形式,高个健康,矮个也健康;胖的健康,瘦的也健康,但是健康有一个基本的原则。 比如,我们去比尔盖茨家的时候,巴菲特也去了,韦尔奇也去了,当时有一个对话。巴菲特说,韦尔奇做的事情我肯定做不了,韦尔奇是带团队的,我是只看投资的。这肯定是从性格到基本的技能都不一样。

公司有各种形式,可能是一个军队式的,也可能是一个演出队式的。但是,真正对人的尊重、对行业的基本评价、对风险的基本控制,必须准确和一致,否则就不行。审时度势是最主要的。

问:国企承担很多短期没有回报的攻坚任务,比如芯片国产化。那么,如何兼顾股东利益和国资保值增值?

宁高宁:

股东利益和国家利益不能割裂来看。如果说国有企业搞芯片,不挣钱,要股东耐心点,那肯定不行,必须按市场经济规则办。高通、英特尔为什么能搞成?一定有一个平衡的。如果有个股东,像马校长这种股东,第一有钱,第二有耐心,愿意搞就搞吧。但是有人不愿意搞,不愿意搞就别搞,最终一定会有人愿意搞,因为它的条件一定会降到愿意搞为止。

中国改革开放才40年时间,怎么可能就全追上去了?!该用的用,该学的学,卧薪尝胆,从长计议,韬光养晦。现在,央企对技术的追求越来越强,中化现在转型“科学至上”,走向新材料、生物技术,没有科技创新就不投资。当然,知易行难,一句话说完了,做要做十年,得有耐心往前去做。中国人还是蛮厉害的,中国已经有一个积累效应,中国经济已经飞起来了,它一定会在这个过程当中产生很多新东西出来。从中化来说,这个过程已经开始了,是不可阻挡的。

问:您从华润到中粮,再到中化。每次新官上任烧的三把火是什么,或者说快速进入的基本方法是什么?

宁高宁:

不能说是三把火,因为在我来看做企业有一个逻辑顺序,是逐步慢慢做起来的。比如,企业有自己的历史,有自身的骄傲,不能说我来了以后,你们都不对,我重新来过。我最深的感觉,就是到了一个企业以后,听他们汇报,我就说这不行,你这么干。你知道他们怎么说吗?他们说这个方法五年前用过,不行。你就会发现马上能想到的方法别人都想过,你不要以为你聪明。公司有近70年历史,换了多少代人了,他们都是很厉害的人,他们都试过。

我的逻辑是先把理念统一。先问你想干嘛?想升官,想发财,还是想长生不老?反正你得有一个追求吧。我在中粮说过,在中化也说过,我们可以在国企条件下提供一个体面的生活。所谓“体面”怎么定义?比如你开什么档次的车,穿什么档次的衣服,能去哪旅游,孩子上什么样的学校,大约是这样。如果你说想变成像马云一样有钱,我说你赶快走,我这儿出不来这么有钱的。他说我有一个同学都当部长了,我说你赶快走,当官你别想,发大财你别想,你只能想这个体面生活行不行,如果可以,咱们就说第二步。如果你有这个目标,第二步是通过企业来实现这个目标,企业自身的发展就是你的发展,企业的要求就是对你的要求,你和企业应该连起来。企业要有战略,要有执行,要有盈利,要有评价,评价完了以后就有分配,分配完了,回家问问家人满不满意,不满意就走,满意接着再干,就是这么一个逻辑。

我到了中化以后,中化做了一些机制调整、机构调整、战略调整、理念调整。因为这不是一天能见效的东西,没有十年预期的话,一个大的国企很难有大的改变,中化变成一个科学技术驱动的创新型企业,还需要很长的时间。

问:在兼并和国际化运作的过程中,怎么实现协同?

宁高宁:

实际上协同是很难的,我在华润和中粮说的最多的两个字就是协同。如果没有协同的话,多元化企业是没有道理的,多元化的唯一道理就是协同。不同业务板块每个人都想自己搞,不能怪他们,只能怪架构的设置和激励的方式。架构设置里,一定是最高级领导能管协同,不能下面人管协同。协同本身一定有投诉机制,有没有协同有人会去裁判,协同好了以后有奖励机制,最后协同会变成自动的,因为他们得益了。

互联网技术出现以后改变了两个事情:第一改变了管理能力,管理可追溯,分析能力很强;第二,形成生态圈,生态圈就是协同力。你用支付了,就得用物流,用了物流,就可以买家居,买了家居,还可以买别的。现在美国已经有好多人提出反对这种模式,怕他们太大了,对社会有影响,因为一个生态圈可以蔓延着走。

问:我是海归,以前做通讯技术,现在做医疗。跟国企打交道,觉得合作起来挺麻烦。请问宁总怎么看?

宁高宁:

回到国企这个问题上来,国企是不是好的合作伙伴呢?我认为是的,在国企发展还有跟国企合作所有过程中,应该说赖帐、骗人是很少的,但有可能被别人骗过,但是很少骗过人,这是肯定的。

我自己感觉市场化程度比较高、外向性比较强的企业容易合作。现在很多国企在搞混改,国企是大股东,外资作为小股东,这种例子非常多。比如华润啤酒,华润作为大股东,美国米勒公司做第二股东,做了好多年。当时一谈合作他就来了,信任国企。像淡马锡、gic公司都是很挑剔的,他们做了很多年国企的小股东,好几个层面的小股东,一直跟着走。因此还是要看不同的企业。

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